习近平总书记指出：“教育数字化是我国开辟教育发展新赛道和塑造教育发展新优势的重要突破口。”一方面，教育数字化可以支撑和保障教育的改革措施落地；另一方面，数字化转型必须以教育的改革作为目标和方向。

教育部部长怀进鹏也特别强调：“要聚焦数字中国，大力实施教育数字化战略行动。按照‘需求牵引、应用为王、服务至上’的原则，抢占未来发展先机，切实以教育信息化推动教育高质量发展。”

目前来看，在各方努力下，各高校在已有的教育信息化基础之上都取得了不错的进展。然而，如何深度开展并落实国家教育数字化战略行动，是当前大家应着重思考的深刻命题。

01

教育信息化的新期待

很多人都在讨论：“数字化跟信息化有什么关系？”其实，这二者的概念是等同的。如果硬要区分，可以把“数字化”当作是新阶段“信息化”的化名。

“没有信息化就没有现代化。”如果这句话在教育领域成立，那么显然之前教育信息化的目标、指向以及用户的预期并未达到，或者之前教育信息化工作在支撑所在高校追求教育现代化方面发挥的作用依然不够。

随着数字中国的持续建设，我国在很多方面已经取得了重大进展。那么，在数字中国的框架下，教育数字化应该发挥什么作用，如何发挥作用？

显然从目标和定位角度，与之前的教育信息化相比还存在一定差距。从用户感受的角度分析，普遍存在的问题就是信息孤岛现象。“信息孤岛”可细分为数据孤岛、系统孤岛和业务孤岛。

根据调研，当前用户的整体感受是，使用校内系统非常不方便，如重复填表问题。分析这一现象，其背后的根本原因是，教育“数据”的技术表达与业务理解两者不匹配。

因此，要从根本上解决这一问题，需要在推进教育数字化过程中，形成由业务部门、技术部门组成的多元主体，形成共识、合力协同。

观点1解决“信息孤岛”问题，需要形成由业务部门、技术部门组成的多元主体，在数据的技术表达与业务理解上形成共识，协同推进数据治理。

从信息技术支持教育管理走向教育治理来看，需要运用互联网技术推进数据集中与共享。目前，校内数据共享和集中方面还是有不尽如人意的地方，在推进技术融合、业务融合和数据融合方面也存有差距，在实现跨层级、跨地域、跨系统、跨部门、跨业务的协同管理和服务方面仍然不足。

因此，学校在推进教育数字化建设和应用中，如何实现跨部门、跨业务的协同与共享，以及技术和业务的交互融合，从而助推教育教学模式变革，才是教育数字化应有的指向。

通过分析很多校内业务系统上存在的信息或数据割裂问题，不难发现，这些问题的根源与其说是技术割裂，倒不如说是建设思路、思维上的割裂，即不同部门之间没有形成融合、协同的意识。

例如，两个业务系统都涉及科研项目的编号问题，需要协调两个系统的编号统一，而协调就意味着工作量的增加，协同就意味着业务的调整与优化。“推进决策的科学化、治理的精准化，以及公共服务的高效化”，这才是我们的目标和指向。如果教育信息化仅仅关注业务系统本身而没有指向，那么就无法对教育治理、服务做出模式变革方面的支撑和推动。

在教育信息化支撑教育教学质量提升方面，很多学校取得了不错的进展，但也存在着智慧校园并不“智慧”的现象。主要包括：做的业务系统很多，但围绕用户服务的不多；信息化部门与教务部门、院系教师就如何使用信息技术改变课堂、改进教学手段，未形成广泛共识，对教育教学的支撑不够；应用系统设计往往以管理部门为重心，用户体验不佳；信息化的建设与应用对学校的中心工作和核心业务支持、支撑不够，存在重“建”轻“用”现象。另外，在信息化如何引领业务变革方面没有形成共识。所以，如何在互联网思维指导下，通过信息技术助推教学业务变革、提升教育质量，才是接下来教育数字化转型应该重点谋划和推进实施的工作。

观点2在互联网思维指导下，技术助推教育教学业务变革、推进教育治理、提升教育质量，才是高校教育数字化转型的重点。

助推教育教学的转型发展，首先需要院系、教师的深度参与，需要教务部门与信息部门的深度协同，才能实现信息技术与教育教学的深度融合，形成多元主体参与规划建设的协同机制。

02

教育数字化转型架构

教育领域的核心工作是“育人”，因此教育数字化转型首先要回答教育教学如何转型发展的问题。习近平总书记指出：“坚决破除一切制约教育高质量发展的思想观念束缚和体制机制弊端。”所以，教育教学转型需要在学校进行改革，而且是系统性的改革。

教育教学的数字化转型是信息技术与教学业务的深度融合，从融合过程和程度来看，可以大致分为三个阶段：一是应用期，二是融合期，三是创新期。

应用期内，管理上实现了教务系统的从无到有；教学上，教师在课程中使用PPT，并涉及教学平台的应用，是信息技术在教育教学应用的初期阶段。

融合期中，主要的参与主体是教师，教师应用信息技术做到教学模式上有变化，教师结合课程知识点的教学需要，“恰如其分”地使用信息技术手段提升教学效果。这需要教师结合知识点、学生的理解程度以及兴趣爱好来琢磨、来尝试，逐步形成新的教学模式。

而教育数字化转型要进入创新期阶段，就要探索如何以学生为中心，紧紧围绕教与学，以及教学组织上进行全流程的业务创新，这是需要大家认真思考和探索的。

教育数字化转型有三个问题值得我们研究：

• 一是如何形成多元主体机制开展数字化转型，并明确各个主体的职责分工？

• 二是多元主体如何围绕技术为业务转型服务，逐步形成教育数字化转型的需求与目标共识？

• 三是如何通过数据治理，推进跨部门、跨业务协同？

以助推教育质量提升为目标，探索教学业务、模式变革；以教育“数据治理”作为所在高校综合改革的“推进器”，在业务流程具体细节的转型设计上，进行不断“迭代”，逐步实现教学、管理业务的重新设计。

同时希望形成教育场景创新，在教育应用、综合评价、教育资源提供、信息素养提升、管理业务流程优化等方面进行教育场景、机制、评价等的重新设计。这是一个持续研究、探索信息时代的教育发展规律的过程，需要我们持续实践与不断迭代。

观点3教育“数据治理”是高校综合改革的“推进器”，教育数字化转型是教育场景、业务、机制、评价等的重新设计。

那么，教育数字化转型的“四梁八柱”是什么？我们需要根据学校发展战略目标，明确数字化转型的系统需求、业务需求、用户需求，以及“信息化”这个大概念里包含哪些东西，这些内容之间什么关系，分别需要怎样的应对措施？

其中，第一个要回答的就是学校发展对信息化提出的“需求”是什么的问题。

关于信息化“需求”，可以与心理学中关于人的“需求”相类比。从著名心理学家马斯洛的经典需求层次模型中可以看出，人的需求就像一座金字塔，有不同的层次，底层是生理需求，上面是爱的需求，满足底层需求就会有高层需求。

受此启发，我认为教育信息化需求也是有层次的，学校的信息化需求也需要与所在学校发展阶段、师生的信息素养水平相匹配。不同层次的信息化需求，如同人的需求一样，只是实现的途径和应对方式不同，而满足所在学校实际需求层级分布与应对之道则需要大家认真研究。

我将教育信息化中的众多需求划分为几个层次，各个学校的信息化内容各有不同，可根据学校实际情况具体划分。

图1 教育信息化需求层次模型

如图1所示，与学校信息化低层服务有关的，如网络接入与基本信息服务，然后是安全需求与信息系统服务，这些都是基础的、满足上级的刚性需求。再上层是信息技术与业务部门的融合、智慧校园与智慧教育服务，更上层是如今我们讨论的教育数字化转型和教育信息化的自我超越需求。对应马斯洛的需求层次模型，针对不同层次的信息化需求，也应该采用不同的应对方法和策略。

其中，网络接入等基础类需求，主要由信息部门承担，其他部门很少参与。针对部门级应用系统建设需求，应以技术部门为主、业务部门为辅。越往上层，其他主体的参与程度越来越深、参与比重会越来越多，教育信息化中“教育”的成分也会越来越多。

在教育数字化转型阶段，信息化不再是对应一个个职能部门的部门级应用系统，而需要在跨部门的协同基础上进行业务或流程的重新设计，这就需要探索技术部门与业务部门的协同方式。

以信息部门协同教务部门做好教学数字化转型为例，如果所在学校教务处在信息技术方面能力较强、素养较高，信息部门可以后撤，将更多精力放在标准接口、数据共享等技术支持方面；如果教务部门的信息技术方面稍弱一些，技术部门的力量应该前移，更加密切地与业务部门一起进行业务梳理及优化，这才是有效融合、有力协同，才能携手实现以学生为中心。

各个学校、各个部门的情况不同，且需求又是动态变化的，所以具体有效的融合方式还需要我们持续不断地去探索和实践。

在此期间，技术部门除了携手业务部门进行业务需求分析、设计之外，还需要解决标准接口、数据共享等方面的技术支撑工作。这些基础服务的集合叫作数字基座，这个基座负责把不同业务系统打通和完成数据交互。有了这个基座的支撑，各个不同的业务系统就可以像搭积木一样集成到一起，做到互联互通。

这一阶段中，除了实现面向管理和服务的流程再造之外，更要思考和研究数字化如何为教育教学服务，如何用IT手段使教育教学更加有效。这涉及信息技术与教育教学的融合，需要打破技术部门与业务部门的职责界限，为用户提供“贴心”的协同服务，同时需要探索一种职能部门的全新评价机制。

因此，这种业务优化实施的过程是学校不断完善管理评价机制的过程，也是信息化助推学校管理走向治理的过程。其意义不仅仅是做了一个新系统，提供了一种新的服务模式，而且推动了学校系统性改革、内涵式发展。

教育数字化转型可以认为是在信息技术与教育深度融合基础之上加强职能部门之间的协同，实现对教育教学、管理模式的颠覆。例如，教务处、学生处、后勤处等职能部门如何通过信息技术手段，加强部门之间的协同，实现针对学生的“一站式”服务。

要实现这一目标，首先是需要职能部门从思维、意识上有更高的定位，然后才是创新模式设计，从践行以学生为中心的目标出发，成立一个跨部门的、线上线下融合的学生事务服务窗口，通过线上的信息、业务、数据共享，提高服务效率，再造或优化业务流程，推动组织架构创新。因此，教育数字化转型需要我们一起研究、尝试，以IT思维重新探索一个合适的模式和架构。

观点4高校教育数字化转型，需要以IT的思维重新设计教育、架构、管理，这是一个探索合适模式、架构的过程，需要不断研究、尝试、迭代、优化。

通过教育数字化转型实现教育的高质量发展，就是要根据学校的特色、特点和发展定位，使用信息化手段使学校的特色更显著、教学质量更高。因此，需要在信息技术与所在学校教育特色、管理与服务特色深化融合的基础上来重新设计学校，切实做到怀进鹏部长所说的，以教育信息化助推教育高质量发展。

以美国密涅瓦大学为例，这所大学探索如何将高等教育跳脱出传统校园，使学校结合信息时代特点培养出具有国际视野的人才，尝试进行沉浸式的跨文化背景教学，涉及线上线下教学、线上研讨过程的有效评价和反馈等。

03

两大关键词：“摸索”与“迭代”

教育数字化转型的实施和应对过程中有两个关键词：一个是“摸索”，一个是“迭代”。目前，由于没有一个成型的数字化转型模式、机制、例子供我们参考，所以各高校基本处于一个探索或摸索的阶段。另外，也不要期待所有细节都设计完备、所需的机制条件都具备后才实施，而是根据教育改革的方向和目标，条件成熟的部分先做起来，过程中在深度和广度上不断进行优化和扩展。

技术部门如何设计和实现数字基座？数字基座的设置是为了解决不同业务系统之间的互联互通，学校层面的数据、业务要考虑如何为院系、第三方访问服务，也要支持用户的身份认证、授权等基础服务。具体的技术实现细节可进一步研究讨论。

观点5数字基座的设置是为了解决不同业务系统之间的互联互通，学校层面的数据、服务如何为院系、第三方访问服务，要支持用户的身份认证、授权等基础服务。

如何做到教育数字化转型支撑学校业务的变革？如图2所示，学校业务变革的原因来自两个方面：第一个是由外而内的压力，即重塑教育是社会对高教的需求；第二个是由内而外的动力，即学校改革发展的需要，目前技术的应用也使这些改革变得可行。

图2 教育数字化转型架构

在这个架构中，从事教学、科研以及行政工作的合格专业人才是现代大学的主体，数字化转型的框架就是要设计基于工作流的业务来为上述主体提供有力的服务支撑。这些业务平台需要以内外数据和基础环境为基础。然而，支撑教育数字化转型的目标光靠校内单独的数据是不够的，还需要院校之间的数据交互，需要跨地区、跨层级、跨业务的数据融合。

教育数字化转型就是要回应如何顺应时代要求，将物理空间的教学行为在数据空间中进行拓展和延伸。这种拓展和延伸既不能对原有教学秩序产生大的冲击，又要保证相关的责任主体在两个空间内角色、职能具备一致性，每个教师、处长、管理者要在两个空间内同时发挥作用。另外，角色、职能的多空间有效存在是学校转型过程中需要探索和设计的，也是学校转型的一大挑战。

观点6物理空间的教学行为在数据空间中进行拓展和延伸，要保证相关的责任主体在两个空间内角色、职能具备一致性，且每个教师、管理者如何在两个空间内同时发挥作用，这是学校数字化转型一大挑战。

架构的设计和实现要以为教育业务活动提供服务与支撑为目标，而推进教育转型的过程也是一个探索和研究的过程。

例如，如何解决教育中的交互问题，实现教与学的过程中交互的效率提升？

又如，“连接一切”是很多互联网应用场景的业务基础，那么教育场景中如何实现业务、服务、资源与教学主体之间的连接，从而回答教育教学、教育管理、知识发现、兴趣点发现中主客体的“发现”问题？

再如，教育是一件“慢工、细活”的事情，怎样解决教学活动、知识积累、兴趣激发中可持续的问题？等等。

因此，框架的设计和实现并不能一蹴而就，应该随着教育问题的持续提出在需求分析基础之上进行一系列的摸索和迭代。

在教育领域，“基于工作流的业务”如何实现？从实现途径来看，可以简单归结为开启“平台战略”。

图3 教育数字化转型“平台战略”模型

如图3所示，教育数字化转型的“平台战略”模型主要涉及三层：

首先是服务平台，现代大学的教学、科研、管理人员在日常工作中需要什么样的服务？“服务平台”需要分析和设计。

其次是业务平台，服务平台需要学校各职能业务去支撑，所以需要设计面向用户的多个具体的业务平台。职能部门的存在目的是满足某个业务或业务流的一部分，例如教师是教学活动的主体，围绕教师教学、评价、培训、考核等业务开展的开课、考评、提升等业务流程的需求分析和业务优化就是业务平台研究和设计的重点。

最后是技术平台，技术平台支撑和服务于业务平台。综合来看，“服务平台”是目标，“业务平台”是支撑，“技术平台”是手段。三个平台设计的过程就是助推教育教学模式、管理模式与服务模式创新的过程。

在推进数字化转型的过程中，技术部门的主要职责是做好“数字基座”(包括开放接口、定制工作流等)，做好数据协同。而设计业务平台、服务平台，除了技术部门、业务部门参与之外，具有前瞻视野的教师参与也是必不可少的，这是“平台战略”中多主体参与机制的关键。

高校在制定五年发展战略时，一般都会涉及教学能力、特色创新、管理与社会影响等，但最重要的是把这些战略目标进行细化，分解成一系列的任务和行动。

例如，教学质量的提升要细化为师资、教学计划、创新行动、考核评价等行动，然后再一步步细分培养过程环节。细化到一定粒度后，信息系统才能发挥出应有的作用，数字化才能“贴近”教育问题，才谈得上助推学校教学、管理、服务。

从全流程来看，技术的参与处于“下游”。所以，多主体参与，特别是智慧教育中要做到信息化的业务使“学习者”更智慧，需要教师、职能部门以及院系深度参与。如果没有这样的深度参与机制，做出来的系统、平台很难符合数字化转型的要求和预期。

观点7服务平台是为战略服务的，业务平台是为业务流程设计服务的，技术平台是为业务平台实现和支撑服务的。不同层面问题由不同责任主体讨论、商定。

在推进“三个平台”建设过程中，如何挖掘教育数据的价值？

关键是要“读懂”教育数据。数据库中的一段“数据”，技术人员可能看到的就是“数字”，那么管理者怎么看，一线师生怎么看？

多个不同视角“读懂”“读通”数据的过程，就是学校业务从IT管理走向IT治理的过程。大家一起商讨的过程，是“目标”和“认知”折中的过程，也是各方业务或利益妥协的过程。

例如，多主体机制中之所以需要教师参与，是因为“信息技术+教师”才能产生教学模式的创新，这个“+”就是信息技术与教学的融合。

又如，一位教师的教学创新分享中提到的闯关式的测验、分享式的阅读、快测试的点名、图片式报告、虚拟式荣誉等，都是在思考怎样使学生的学习更加有效。技术平台若要支持这种有效的方式，前提是要“读懂”过程中的相关数据。

其实，“读懂”数据的过程中有很多现象都值得研究。如果数据采集方法正确，而数据质量有问题，可能是管理服务中的业务问题，亦或是不同职能部门的理解不一致，也可能是职能部门之间的协同有问题。这些现象研究透了，通过制度加以修正，那么学校的管理也就更加规范和科学了。

另外，有些数据还可以发挥“跷跷板”作用，如统计数据可以向两个方面进行共享：一是为决策支持提供服务，二是在合适的场合以合适的方式公示出来，形成对管理和服务的“倒逼”作用。

怀进鹏部长说，方法重于技术、组织制度创新重于技术创新。可见，高校在推进数字化转型的过程中也要探索组织架构的优化。转型框架设计的多元主体机制原本就是一个机制创新。多主体设计小组在研究、设计转型框架的同时，事实上也在推动管理和服务效率的提升，逐步改革或优化学校的组织架构。组织架构的调整非常困难，但在教育数字化转型过程中，围绕为教育教学服务的目标和宗旨，组织架构的优化创新则显得尤为必要。

目前，高校组织架构的组成，大致可以描述为几个近似“树形”架构的组合：行政“树形”架构、党务“树形”架构、学术架构和·近似“树形”架构。然而，这些“树形”并不是严格的“树形”结构，再加上彼此交织，所以形成了非常复杂的“森林”结构。“森林”的叶子节点，就是人事部门称之为岗位的“角色”。

在高校的管理运行中，“森林”叶子节点对应的角色与职责相关“权限”的匹配关系并不十分理想，职责岗位与人员往往不是“一个萝卜一个坑”。这也说明，目前大部分学校的组织架构不是很规范，导致以这种组织架构为基础的“数字”空间角色授权不清晰、不严谨，造成学校教育数据的授权关系混乱。这是高等教育领域前期推进信息化过程中教育数据不全、不准、不实时现象背后的根本原因。

组织架构很重要，那么它应该由谁来设计？按照目前管理部门的职能划分，组织架构的设计并不是一个职能部门的职责，牵涉校办、发展规划、组织部、人事处等多个部门。而要实现组织架构的优化创新，首先决策者需要理解并意识到这一问题的紧迫性和重要性。数字化转型背后要推进的是业务、架构、模式转型，其价值和意义在于，推动高校管理从不规范走向规范、从不科学走向科学。

观点8架构即运行模式，组织架构是高校流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。高校组织架构变革、优化是根本上解决教育数据不全、不准、不实时现象一大挑战。

因此，所谓的“平台战略”，分别涉及服务平台、业务平台、技术平台。就教育数据而言，三个平台对应三个不同的视角和话语体系。

其中，服务平台解决教育中的概念数据问题，是为教育转型战略服务的，是跨业务部门的；业务平台是为业务流程设计服务的，是对服务平台的直接支撑；技术平台是业务平台的技术实现，需要解决好跨部门的数据、业务衔接与黏连问题。

例如：高校以“学生为中心”的画像如何支持学生的全面发展，这是“服务平台”的范畴；实施中不同的业务、环节落到不同的职能部门，这是“业务平台”的范畴；技术平台要回答三个课堂数据、业务融合问题，三个平台密切协同，回答如何实现学生的完整画像。每个完整画像对应一个个性化培养方案，培养方案和培养目标是判别学生是否有问题，是否需要帮助的依据。可见，上述三个平台是紧密相关的，服务是目标，业务是呈现，技术是实现。

在教育数字化转型实现和实施过程中，很多场景会涉及人工智能（AI）技术。当前，AI在很多场景中都已有不错的应用，但在教育场景使用时仍需注意几个问题：

第一，将来AI担任助教时，要考虑真人助教和AI助教的职责划分问题，从而使AI与教师的协同能够发挥出最好的效果；

第二，AI可以实现论文、作文的生成，生成的水平完全可以达到“以假乱真”的地步，所以如果在教育教学过程中使用AI技术，势必要考虑学术抄袭的界定问题。

除此之外，还有一系列AI使用的问题亟待研究，进而对AI在教育教学中的应用过程进行细化设计和制度设计。而且，这样的研究、设计和优化也是一个不断迭代的过程，需要“平台战略”有非常强的自适应性。

另外，“平台战略”还需具备敏捷性。理想的业务、流程、场景会要求很多职能部门负责的业务、模式发生变化，要精心设计现有模式切换到理想模式的过渡方案，并且切换过程的时间不能太长，尽可能在不影响日常业务的前提下平滑发生。

对此，部分学校或企业设置了CIO办公室，负责解决如何从现有场景切换到理想场景，且必须保证业务不停顿。同时，平滑迁移到理想状态的设计，要求“服务”“业务”和“技术”都要具备敏捷性。

一所大学最重要的是合格的专业人才，数字化转型“迭代”过程中需要相关人才进行经常性培训，而人才培训需要人事部门、教师工作部、教师发展中心等部门的密切配合，共同研究数字化转型下合格员工培训的套餐设计、培训后的评价方案。在此期间，需要强调的是，三个平台的设计是不断发展变化的。其实，服务平台与业务平台的设计和迭代原本就是现代大学工作的一部分，因此经常性、个性化的专业培训非常必要。

最后，还需要考虑在发挥教育数据价值的同时应对数据安全和隐私的问题。安全隐私与数据的利用分析是一个动态权衡的过程，我们要思考符合所在学校实际情况的这条权衡线在哪里。不同学校对这条权衡线的接受程度不同，“服务平台”团队在找到这条线的同时，还要解决一系列相关问题。

数字化转型是高校发展规划落地、实施的一个关键抓手。在高校推动行政工作，可以借鉴互联网基于数据的倒逼作用。在IT治理推进中，需要的一些工具、手段、方法、途径可以借鉴或借力于数字化转型，如在IT治理推进过程中吸引职能部门、院系、师生加入的问题上，多主体参与机制能够吸纳多个主体参与到决策、研究和设计中来，形成多主体机制推进需求分析、设计与实施。然而，在此过程中，高校要防止“合成谬误”。

“合成谬误”是指从各部门来看，每项政策都是对的，但综合来看，当齐头并进地实施时，可能就错了。例如，教务系统建设的需求并不是业务人员个人需求的简单叠加，而应是在叠加、抽象基础上的优化设计。“合成谬误”是缺乏创造性、开拓性的表现，需要多主体的各方形成“共识”，需要有共同的定位与目标。如果理想的重塑或完美的重新设计一时实现不了，还需要一种妥协方案来替代。

观点9多元主体推进教育数字化转型过程中要防止“合成谬误”，在转型目标、需求及实施路径上形成“共识”。

通过回归“教育”，将教育信息化的重点、中心、责任“返还”教育教学、管理服务等各类决策者、研究者和实施者。

以教育大数据中的学生数字画像为例，就要思考做画像的目的是什么，以及做什么样的画像？事实上，一个个具备某些特长的群体画像更有意义。群体画像可以看到学校从招生到培养再到评价反馈的整个过程，通过分析可以了解某些特长的学生群体经过学校4年的培养，与同龄学生综合竞争能力的进步情况。

而这背后又会延伸出两个问题：一个是什么叫做综合竞争能力？第二个是怎样与外部数据进行客观比较？要回答好这些问题，就不仅仅只是数字画像的设计问题，更重要的是这些问题需要引导教育工作者去研究、去探索。

教育数字化转型要助推教学模式的变革，需要教育、业务和技术的持续协同，通过多主体参与机制，实施“平台战略”推进，过程中坚持不懈地探索和迭代。互联网思维是，大处着眼、小处着手，不必等到所有条件都具备再实施。

在教育数字化转型过程中，高校通过建立可持续架构，使教育转型业务能够随需而变，同时建立院系师生、职能部门、IT部门以及企业之间有效的协同机制，从而打造一个良性的教育信息化生态系统，使大家共同迎来教育的美好未来。这是我们共同的期待，也是这代人共担的使命！

作者 | 沈富可（华东师范大学信息化治理委员会秘书长）

转自 | 《中国教育网络》2023年7月刊